L’instant tactique avec Julien Stéphan : « La tactique n’est pas plus forte que le talent » | OneFootball

Julien Stéphan s’impose comme l’un des visages marquants de la nouvelle génération d’entraîneurs français. Formé dans l’ombre de son père, Guy Stéphan, l’ancien formateur a fait une entrée fracassante dans le monde professionnel en remportant la Coupe de France 2019 avec Rennes. Depuis, le technicien de 45 ans construit une trajectoire solide. Désormais à la tête des Queens Park Rangers, en Championship, le Breton vit pleinement sa première expérience à l’étranger. Le moment idéal pour l’interroger dans le cadre de notre format « Instant Tactique ».

Voici quelques extraits de notre interview de Julien Stéphan. L’intégralité de cet interview de 6 pages est à retrouver dans le magazine n°380 de Onze Mondial disponible en kiosque et sur notre eshop depuis le 3 avril 2026.

La venue dans le football 

C'est une histoire familiale. D'abord par le parcours de mon père. Mon frère et moi sommes tombés dedans tout petits. Finalement, ça s’est poursuivi, en tout cas, à titre personnel. J'ai travaillé uniquement dans le foot. C'est donc d'abord une histoire familiale et ensuite un choix de ma part. Je me suis orienté vers une carrière d’éducateur pour commencer, et maintenant, je suis entraîneur.

La même approche du football que lorsque vous étiez plus jeune ?

Non, non, non. Mon approche est complètement différente. Ma connaissance du foot a changé, elle s'est développée parce que ma personnalité aussi a changé, mon caractère a changé et ma maturité a évolué. Donc, j'ai une vision beaucoup plus large. Avant, je réfléchissais uniquement sur l'aspect tactique du jeu. Maintenant, avec de l'expérience et avec les différentes fonctions que j'ai pu avoir dans le foot, j’ai compris que le management et la communication sont primordiaux.

Devenir coach, une vocation ?

Ma vocation, à la base, c'était d'être éducateur chez les jeunes, de les aider à se développer, à se construire en tant que joueurs et en tant qu'êtres humains aussi. J'ai travaillé très longtemps avec des jeunes joueurs et à ce moment-là, je n'avais pas vraiment l'ambition de faire autre chose. Et puis, c'est arrivé avec le temps, au moment où l'aspect de compétition a pris une part de plus en plus importante dans mon quotidien. C'est pour ça que je suis devenu entraîneur ou manager d’équipe.

La plupart des coachs ont un passé de joueur. Logique ? 

Oui, il y a plus d'entraîneurs qui ont eu un passé et un vécu de joueur. Ça représente des avantages et des inconvénients, des deux côtés. Ceux qui ont été joueurs de haut niveau ont connu la compétition de haut niveau, la pression, les gros vestiaires et les grands coachs. Mais joueur ou entraîneur, c’est deux métiers différents. Ceux qui n'ont pas connu de parcours de joueur comme moi, on s'est lancés beaucoup plus tôt dans la réflexion sur le jeu, sur l'entraînement. Moi, j'ai commencé à entraîner à 24 ans. J'en ai 45 aujourd'hui. Ça fait 21 ans que j'entraîne. J’ai passé 15 ans avec de jeunes joueurs, 6 ans maintenant avec des professionnels. Et depuis 21 ans, tous les jours, je me questionne sur l'entraînement, sur le jeu, sur les joueurs. Depuis une petite dizaine d'années, je me questionne aussi beaucoup sur le management, sur la communication, encore plus sur la stratégie. Donc, je n’ai pas de passé de joueur, par contre, j'ai 21 ans de background, de réflexion sur l'entraînement, sur le jeu, sur la stratégie, sur le management et sur la communication.

Les principes de jeu 

Les principes de jeu, pour moi, c'est de définir très clairement auprès des joueurs ce qu'on peut attendre d'eux quand on a le ballon dans les différentes zones : la zone de construction, la zone de déséquilibre et la zone de finition. Et ce qu'on peut attendre d'eux quand on n'a pas le ballon, dans la pression haute, dans la pression médiane ou dans le replacement du bloc en zone basse. Voilà les principes de jeu. Il faut que ce soit très clair dans l'esprit des joueurs et qu'on soit en capacité de leur demander et de leur faire comprendre ce qu'ils ont à faire dans ces différentes phases, à ces différents endroits du terrain, individuellement et collectivement. Quand on parle de principes, on ne parle pas de systèmes, on parle d'idées directrices, d'idées communes à défendre avec et sans le ballon, en incluant évidemment toutes les phases de transition. Phase de transition : c’est le passage du moment où on a le ballon et on le perd ou du moment où on ne l’a pas et on le récupère. Ces phases de transition dans le monde moderne, elles sont fondamentales. C'est souvent ces phases-là qui sont déterminantes dans l'utilisation de l'espace et dans la capacité à prendre de la vitesse. On doit être en capacité, pour bien faire comprendre ces principes de jeu, d'expliquer ça aux joueurs de manière très claire.

Un schéma tactique préféré 

Non, le meilleur schéma tactique, c'est celui qui s'applique le mieux au profil des joueurs qu'on a à disposition. Je fais partie des entraîneurs partisans de s'adapter au profil des joueurs et d'ajuster le schéma en fonction de ces profils. Ce n'est peut-être pas le cas de tous les entraîneurs, mais c'est le cas d'une très grande majorité. Les entraîneurs doivent être en capacité de maîtriser à la perfection tous les systèmes de jeu et d'appliquer ces systèmes-là en fonction des profils mis à disposition par le club. Encore une fois, au-delà du schéma, le plus important, ce sont les principes et les idées directrices. Est-ce qu'on veut une équipe de possession ? Une équipe de transition ? Une équipe de contrôle ? Une équipe verticale ? Une équipe qui presse ? Une équipe qui se replace bas ? Tout ça est à définir en fonction des profils. Et ce n'est pas une question de système. C'est une question d'idée générale, de lignes directrices à défendre. À partir de là, après, on peut animer un système.

Les volontés de jeu 

Ce que je veux retrouver, c'est ce qu'on travaille tous les jours à l'entraînement et c'est la manière dont on prépare les matchs. Voilà ce que je souhaite retrouver, avec mon staff. C'est ça le plaisir que prend un entraîneur le week-end. Bien évidemment qu'il prend du plaisir dans la victoire parce qu'on est jugé sur le résultat et le résultat a une importance très forte. Les résultats conditionnent énormément de choses dans la semaine d'entraînement, sur l'humeur, souvent sur le contexte, sur l'ambiance, sur l'atmosphère autour de l'équipe. Donc le résultat est fondamental, mais le résultat est aussi la conséquence de ce qui a été travaillé dans la semaine, de la manière dont on a managé l'équipe, dont on l'a mise en confiance et dont on a généré de la croyance pour faire un bon résultat le week-end. Et puis, les idées qu'on a défendues pour mettre en valeur les forces de l'équipe et essayer d'exposer les fragilités de l'adversaire. Pour moi, le plaisir, on va le chercher là-dedans. Et la conséquence, c'est les résultats, même si dans le foot, on sait que le résultat conditionne beaucoup de choses, surtout deux choses fondamentales : la confiance des joueurs et l'atmosphère autour des joueurs, notamment autour du club. Après deux ou trois résultats négatifs, il peut vite y avoir du doute dans la tête des joueurs et peut-être aussi dans l’environnement du club, la direction ou les supporters. C'est une priorité donc. Être en capacité pour un entraîneur de vite couper des séries un peu négatives pour gagner en tranquillité.

Le schéma le plus équilibré ? 

Aujourd'hui, les schémas ne veulent plus dire grand-chose parce qu'il y a la manière dont on va présenter les choses et après, il y a la manière dont on va animer. Par exemple, plein d’équipes font du un contre un lors du pressing. Donc, ce n'est plus une histoire de schéma. Il y a beaucoup d’équipes qui, lorsqu'elles ont le ballon, sont capables de jouer dans deux, trois structures de jeu différentes en fonction de la manière de défendre de l’adversaire. On n'est plus dans des questions de schéma pour moi. On est plus dans des questions de position et de rapports numériques favorables, pour prendre de la vitesse, créer du déséquilibre ou gagner un temps d'avance par rapport à l'adversaire. Le schéma est, peut-être, sur le tableau noir, mais sur le terrain, ce n'est plus le schéma qui prédomine. Ce sont les structures, les animations et surtout les endroits où on veut créer de la supériorité numérique, les endroits où on veut exposer les fragilités de l'adversaire, les espaces prioritaires pour prendre de la vitesse. Voilà ce qui détermine par la suite l'animation de l'équipe.

La différence entre la bonne et la mauvaise tactique ?

Pour l'environnement, pour les supporters, pour les médias, la bonne tactique, c'est celle qui gagne. Pour moi, la bonne tactique, c'est celle qui aura été réfléchie et travaillée en amont du match. Et elle aura été choisie parce qu'elle aurait été… (il coupe). En fait, elle aura été réfléchie par rapport aux forces de notre équipe et aux faiblesses de l'adversaire. Mais il y une réalité, la tactique n'est pas plus forte que le talent. Il peut y avoir une très bonne tactique mise en place, si en face, il y a des joueurs plus talentueux…  Le talent sera toujours capable de briser une tactique. Et heureusement d'ailleurs, sinon le football serait triste et ennuyeux. C'est pour ça que ce n'est pas toujours la tactique qui gagne. Quand il y a beaucoup plus de talent en face, le talent peut briser une bonne tactique. C'est pour ça qu'il y a des joueurs offensifs qui coûtent très cher. C'est pour ça qu'il y a des joueurs offensifs qui sont dans les meilleurs clubs du monde, parce que ces joueurs-là sont capables à eux seuls de déséquilibrer une tactique. Donc, pour moi, la bonne tactique, c'est celle qui aura été travaillée la semaine, qui aura été reproduite par les joueurs, qui aura respecté un plan de jeu et qui peut permettre, bien évidemment, de gagner des matchs. La tactique peut être bonne même si le match a été perdu. Elle peut être bonne surtout si c'est le talent individuel qui l'a contrecarrée.

La définition du bon entraîneur ? 

Un bon entraîneur, c'est d'abord quelqu'un qui recherche à exploiter le potentiel maximum de ses joueurs. C'est le premier point. Un entraîneur qui crée les conditions pour que ses joueurs soient épanouis sur le terrain mais aussi en dehors du terrain. Il doit être capable de consacrer 95 ou 97% de son temps aux autres. Il n’en garde que 2, 3, 4 ou 5% pour lui. Un bon entraîneur est capable de fédérer autour de lui, autour d'un projet, autour d'idées, mais est aussi capable de partager et de déléguer. Un bon entraîneur est capable d'insuffler de la confiance, même dans les périodes plus difficiles. Et puis un bon entraîneur doit être en capacité de tout donner pour ses joueurs. Car à l'arrivée, les résultats d'un entraîneur sont déterminés par ce que les joueurs font sur le terrain. Ce sont les joueurs qui font les entraîneurs. Donc, il faut créer les conditions pour que ces joueurs-là soient le plus épanouis, le plus en confiance et le plus en sérénité possible sur un terrain.

Peut-on être considéré comme un bon entraîneur sans avoir remporté de trophée ?

Bien évidemment. Il y a plein de très bons entraîneurs qui n'ont jamais remporté de trophée. Remporter des trophées, c'est très dur. Il faut d'abord des joueurs de très, très bonne qualité. Et parfois, ça ne suffit pas. Il faut des joueurs de très grand talent et ces types de joueurs ne sont pas dans tous les clubs. Il faut de la réussite pour gagner des trophées. Il y a beaucoup de très bons entraîneurs qui ont duré, qui ont fait progresser leurs joueurs, qui ont eu de bons résultats pendant de très nombreuses années et qui n'ont pas gagné de trophée. Évidemment, gagner un trophée, je ne vais pas dire que c'est la quête ultime, mais en tout cas, c'est une joie très forte, très intense, parce qu'elle vient couronner un travail collectif. Quand je dis collectif, c'est le travail des joueurs, le travail d'un club, le travail d'un staff, souvent sur une saison complète.

La satisfaction pour un entraîneur  

La réussite d'un entraîneur, c'est de durer. Le plus dur dans ce métier, c'est de durer, on voit bien que l'espérance de vie d'un entraîneur dans un club se réduit de plus en plus, l’échec fait partie de la vie d'un entraîneur. La très grande majorité des entraîneurs et de très bons entraîneurs ont connu des périodes d'échec, mais les meilleurs sont capables de rebondir, capables d'analyser, de se remettre en question et de corriger le tir. Pour moi, la clé est là. Pour durer, il faut être capable de faire tout ça. Il faut être très curieux parce que le foot est en perpétuelle évolution, je dirais comme la société. Si la société évolue, ça veut dire que les hommes aussi évoluent, les joueurs évoluent et on ne manage plus les joueurs aujourd'hui comme auparavant. Et à l’avenir, ça évoluera encore et encore. Donc, il faut être en alerte perpétuelle, être curieux et anticiper ce qui peut se passer au niveau stratégique, au niveau tactique, au niveau de l’évolution du foot et puis au niveau de l'évolution humaine.

La part de psychologie

Elle est énorme. Je reviens à ce que je disais précédemment. Pour optimiser un joueur, la première des choses à faire, c'est qu'il faut le mettre en confiance. On sait très bien que la confiance pour un joueur peut-être très fragile, elle peut partir aux premiers moments de doute. Pour moi, avant de bien connaître ses joueurs, il faut bien connaître les hommes qu'on a en face de soi, comment ils fonctionnent, comment ils agissent. Il n'y a que la communication, l'observation et les échanges qui nous permettent de vite et de bien connaître les hommes en face de nous. Bien les connaître, ça peut permettre d'anticiper ou de trouver les bons mots pour les remettre en confiance quand il y a une période de doute.

Une causerie type ? 

Il y a différents types de causeries. Il y a les causeries qu'on peut faire la semaine auprès des joueurs. Et puis, il y a les causeries qu'on fait juste avant les matchs. Les objectifs sont différents, ce ne sont pas les mêmes. Souvent, les causeries de semaine, ce sont des causeries qui visent à faire des retours sur le match précédent, à présenter l'adversaire à venir ou à parler du plan de jeu pour le match à venir. Et puis il y a la causerie juste avant les matchs. Elle vise à définir le plan de jeu de manière très claire dans un laps de temps court. C'est souvent la première partie de la causerie. En amont, il y a eu une mise en contexte. Ensuite, il y a l'aspect motivationnel qui dure deux, trois minutes à la fin de la causerie. Cette partie-là doit être courte, pour qu'elle surprenne ou en tout cas qu'elle ne devienne pas monotone, il faut se renouveler. Se renouveler dans la forme. On peut utiliser différentes stratégies aussi dans les causeries. Se renouveler dans l'intonation, se renouveler dans les mots qu'on emploie. Sinon, on peut vite tomber dans une forme de monotonie.

La difficulté de lier principes de jeu et recherche de résultat ? 

C'est l'essence même du foot : réussir par une expression collective à gagner ou en tout cas, faire les meilleurs résultats possibles. C'est le métier qui veut ça. En tant qu’entraîneur, il faut qu’on arbitre à un moment donné, c’est évident. Où est-ce qu'on met la priorité ? Est-ce qu'on met la priorité sur l'esthétique ou est-ce qu'on met la priorité sur le résultat ? Autrement dit : est-ce qu'on est un romantique ou est-ce qu'on est un pragmatique ? En sachant que dans tous les cas, on sera jugé principalement sur les résultats. Donc moi, si vous me posez la question, je vais vous dire d'abord résultat. Mais comme beaucoup d'entraîneurs, on travaille tous les jours, justement, pour essayer d'allier qualité de jeu et résultat. Ce n'est pas toujours simple, pas toujours évident. Et s’il faut choisir à un moment donné, je choisis le résultat.

La part de chance dans un match ? 

La chance se provoque. Bien évidemment qu'il faut de la réussite dans le foot. Mais quand la réussite va de ton côté et que ça se répète, c'est certainement parce que des conditions ont été créées en amont pour que les choses se passent ainsi. Et si, a contrario, la réussite nous fuit, c'est qu'on a certainement raté quelque chose dans la préparation du match, dans le management, dans la mise en confiance des joueurs, justement pour faire tourner les choses dans le bon sens. Donc oui, la réussite a une part dans le résultat. Oui, la réussite a une part dans la qualité d'une saison. Mais tout ça peut se provoquer dans un sens ou dans l'autre. Et quand ça se provoque dans le bon sens ou dans le mauvais sens, ce n’est pas le fruit du hasard.

Le processus pour imposer sa patte ?

D'abord, ce qui est important, c'est le positionnement de l'entraîneur dans le club, dans la structure, pour clairement définir cet entraîneur comme le patron du vestiaire et du projet de jeu. Ensuite, il y a la clarté de ce qui est demandé. Et ça, c'est à 100% la responsabilité de l'entraîneur : être très clair dans ce qu'on veut voir, dans ce qu'on veut faire, dans ce qu'on veut mettre en place avec le ballon et sans le ballon. Il faut que ça soit très clair auprès des joueurs. Et la légitimité, la crédibilité auprès des joueurs, elle est grandement dépendante de ces points-là. Pour faire adhérer les joueurs, il faut incarner ses idées. Il faut incarner ce qu'on défend, il faut incarner son projet. Donc, il faut y croire dur comme fer. Il ne faut pas vaciller à la première contrariété. Il ne faut pas vaciller à la première période difficile en termes de résultats. Il faut continuer à convaincre. Le plus important pour un entraîneur, c'est de convaincre ses joueurs qu'on va dans la bonne direction. Si les joueurs restent convaincus par ce qui est proposé, ils suivent. Si à un moment donné, les joueurs ne sont plus convaincus, ils ne suivent plus. Et là, c'est certainement le début de la fin pour un entraîneur.

Un timing pour imposer sa patte ? 

Déjà, la prise en main d’un groupe est fondamentale. On sait très bien qu'on n'a pas deux fois la possibilité de faire une première bonne impression. Donc les premières impressions, elles sont déterminantes, mais elles ne sont pas suffisantes. Voilà. Ensuite, je me répète, il faut convaincre. Un entraîneur doit convaincre en permanence. À chaque fois qu'il y a une prise de parole devant les joueurs, et c'est très récurrent, c'est quasiment tous les jours, à chaque prise de parole, il doit y avoir de la conviction dans ce qui est proposé. Il doit y avoir de l'intérêt, la capacité de susciter la curiosité des joueurs. Il faut les embarquer derrière nous. Et puis, le juge de paix, c'est les résultats, la qualité des matchs. C'est aussi comment on fait progresser ses joueurs. Parce que les joueurs savent très bien qu'ils ont besoin d'un staff pour les faire progresser. Les joueurs sont de plus en plus curieux, ils sont matures de plus en plus vite, ils connaissent très, très bien le jeu, ils connaissent très, très bien l'activité, le foot. Et donc, il faut nourrir les joueurs. Un entraîneur et son staff sont là pour nourrir leurs joueurs. Si on nourrit bien les joueurs, ils vont progresser. Et s’ils progressent, il y a de fortes chances que l'équipe s'améliore et que les résultats suivent derrière.

Groupe restreint ou élargi ?

Actuellement, je me trouve en Angleterre, en Championship, dans le championnat où il y a le plus de matchs au monde lors d’une saison. Donc c'est un peu différent. Si on entraîne en France sans Coupe d'Europe, c’est incomparable par exemple. Quand on entraîne en France avec une Coupe d'Europe et donc des matchs en semaine, ça peut aussi avoir un impact. Personnellement, je préfère travailler avec un groupe restreint plutôt qu’avec un groupe élargi. Quand tu as un groupe trop élargi, tu ne peux pas contenter tout le monde. Un joueur devient vite frustré, un deuxième, un troisième, puis un quatrième… à cause du manque de temps de jeu, ça peut nuire à la bonne entente dans le vestiaire et à l’atmosphère. Un nombre oscillant entre 20 et 23 joueurs sur une saison, c’est bien.

L’impact du coach sur le mercato

Les responsabilités sont partagées. Il y a un directeur sportif qui est le plus souvent le garant du recrutement. Mais c’est avant tout un travail collégial à faire entre le directeur sportif, l'entraîneur et le président. Le président est souvent le dernier décisionnaire, celui qui tient les cordons de la bourse. Le directeur sportif est responsable du recrutement, l’entraîneur définit les profils de joueurs dont il peut avoir besoin. Et en fonction des profils définis, le directeur sportif, avec son réseau et les moyens mis à sa disposition, prend des contacts et essaie de finaliser des dossiers. Ça se passe souvent comme ça. Et c'est bien que les responsabilités soient partagées. Dans ces circonstances-là, lorsqu’un joueur arrive, ça veut dire qu’il est voulu par tout le monde. Quand on recrute des joueurs, c’est pour nous apporter une plus-value, il faut aussi s’assurer de sa complémentarité avec les joueurs déjà en place. Il faut que ce soit un plus.

Les sources d’inspiration 

J’en ai plein, plein, plein. Un entraîneur, quelque part, c'est un voleur d'idées. Il faut essayer par soi-même d'anticiper, de penser à ce que peut être l'évolution du foot. Mais la curiosité nous amène à regarder beaucoup de matchs, toutes les semaines. À titre personnel, je regarde entre 25 et 30 matchs par semaine. Donc, en regardant 25 à 30 matchs par semaine, c'est des idées supplémentaires qui viennent en regardant l'animation des équipes, en regardant ce qui est proposé. Quand je dis qu’en entraîneur est un voleur d'idées, c'est d'aller piquer des idées à droite, à gauche, qui viennent s'appliquer à sa philosophie, qui viennent s'appliquer à ses principes de jeu et qui permettent de donner des évolutions, de continuer à réfléchir aussi sur ce qu'est le foot, sur ce qu'est la stratégie, sur ce qu'est la tactique. Dans ce cadre-là, il faut s'interdire d’être fermé. Il faut être ouvert à tout le monde, à tous les championnats, à toutes les cultures, à tous les styles de jeu. Par exemple, ici, en Championship, j'apprends beaucoup de choses sur les touches longues, les coups de pied arrêtés, les corners, les coups francs et tout ce qui est mis en place dans ce championnat. En Angleterre, c’est culturel, mais en France, on n’a pas l’habitude de voir ces phases de jeu. Donc, un entraîneur, il est constamment, tous les jours, toutes les semaines, tous les mois, toutes les années, en train de continuer à piquer des idées, à se développer et à enrichir sa palette.

La nouvelle génération 

Convaincre cette nouvelle génération, c'est argumenter, mais c'est aussi la questionner. Cet aspect conviction, il se matérialise à travers les questions qu'on peut leur poser mais aussi les réponses et les idées qu'ils peuvent donner, qui sont souvent très bonnes. Il y a intérêt de bien maîtriser son sujet parce qu'on ne peut pas leur raconter n'importe quoi. Depuis le plus jeune âge, ils sont hyper connectés, beaucoup sur les images, beaucoup sur les vidéos. Donc quand on utilise la vidéo, il faut que ce soit très clair, très précis et qu'il n'y ait pas de zone d'ombre dans ce qu'on propose et dans ce qu'on montre. C'est bien, c'est stimulant parce que c'est aussi challengeant pour un entraîneur. Quand c'est uniquement descendant, ce n'est pas très stimulant sur le plan intellectuel. Cette nouvelle génération challenge et stimule beaucoup les entraîneurs. Après, il faut qu'il y ait un lien hiérarchique, bien évidemment, et à la fin, des décisions à prendre qui sont de la responsabilité du staff et de l'entraîneur. Mais ils challengent. Et c'est une génération qui demande aussi à être challengée. Et pour les challenger, il faut les amener à la curiosité, à la réflexion.

L’utilité du passage par la formation 

J’ai arrêté la formation il y a six ans. La grande majorité des joueurs que j’ai eus, c'était il y a huit/dix ans. En huit/dix ans, les jeunes ont beaucoup évolué, notamment au niveau des mentalités mais aussi dans leur manière de fonctionner. Donc, je ne sais pas si ça m'aide, mais en l'occurrence, si ça a été un atout à un moment donné, il ne faut pas que je m'endorme parce que l'évolution est constante et permanente. Les toutes nouvelles générations qui arrivent maintenant à 17, 18, 19 ans dans les groupes pros fonctionnent encore différemment de celles que j'ai pu avoir il y a six, sept ans. C'est pour ça qu'il faut être en éveil permanent et en recherche permanente, parce que sinon, on peut vite perdre le fil et vite perdre le lien.

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