Come e perché funziona il modello dell'"integralismo finanziario" di De Laurentiis, la necessità del nuovo stadio e il futuro della Serie A: intervista a tutto tondo al dg del Napoli Tommaso Bianchini | OneFootball

Nessuno come Tommaso Bianchini, direttore generale dell’area business del Napoli dal luglio 2025 dopo essere entrato nella società nel gennaio 2022, può dire di essere un manager cresciuto nello sport. Visto che il padre Valerio è a pieno diritto annoverato tra i migliori coach di sempre del basket italiano. Un allenatore capace di vincere tra gli anni ’70 e ’80 tre scudetti e due Coppe dei Campioni tra Cantù, Roma e Pesaro.

Tommaso, invece, dopo un cammino professionale iniziato in consulenza, è arrivato nel calcio nel 2013 alla Fiorentina, e dopo un’esperienza al Venezia e un ritorno alla Viola, è giunto in Campania nel 2022 divenendo uno degli architetti del successo del Napoli degli ultimi anni.  Un percorso pieno di soddisfazioni che però, per sua stessa ammissione, è ancora a metà strada e che deve compiere un ulteriore salto di qualità perché il Napoli possa competere anche in Europa: quello legato a uno stadio moderno capace di portare al club risorse economiche addizionali ormai necessarie. Nello stesso tempo il percorso deve passare da una rivoluzione nel mondo del marketing: da alleanze possibili con altre leghe (Bundesliga) per quantomeno intaccare il dominio della Premier League inglese sino all’ipotesi di mostrare alcune partite di campionato in chiaro.

In questa intervista a Calcio e Finanza, il manager ha spiegato infatti non solo tutti i segreti del modello Napoli, dalla visione del patron alle strategie su marketing, sponsor e soprattutto la necessità di infrastrutture ma anche quello che nei piani alti della società partenopea si ipotizza per poter rilanciare il calcio italiano nel mondo.

DOMANDA. Dottor Bianchini, Lei inizia nel calcio nel 2013 alla Fiorentina, poi passa al Venezia per poi tornare a Firenze nel 2018 e quindi nel 2022 a Napoli. Ci spiega la sua carriera?

RISPOSTA. «Quando mi chiedono come entrare nel calcio, dico sempre che è sbagliato volerci entrare subito. Il calcio non insegna, il calcio assorbe. Io ho fatto prima esperienze in consulenza tra PWC e Theorema, lavorando su business plan e startup. E d’altronde quando sono entrato nel calcio, nel 2013, il settore era quasi una startup. A Firenze incontrai Gianluca Baiesi, oggi direttore operativo del Napoli ma al tempo alla Fiorentina guidava il processo di aziendalizzazione: fu uno dei primi club a separare area sportiva e area business ai tempi dei Della Valle. Da lì è iniziato il mio percorso, passando poi per Venezia e quindi ancora a Firenze. Poi è arrivata la chiamata del Napoli: inizialmente per lo sviluppo internazionale, poi con responsabilità sempre più ampie fino alla direzione generale della parte business».

D. In cosa consiste il modello Napoli e perché è diverso?

R. «Il Napoli ha una grande peculiarità che è incarnata dal tandem di competenze manageriali composto da Aurelio De Laurentiis e da Andrea Chiavelli, che è l’amministratore delegato ma soprattutto l’anima finanziaria del club. Uno ha visione, l’altro ha i piedi per terra e capisce se la visione è sostenibile o meno. Chiavelli lavora con De Laurentiis da prima ancora di entrare nel calcio e sono una coppia professionale solidissima».

D. Da dove nasce questo modello?

R. «Il presidente iniziò a interessarsi al calcio quando nel 1996, con la riforma Veltroni, ai club è stata data la possibilità di operare a scopo di lucro. De Laurentiis è di fatto il primo – e forse anche l’ultimo – vero imprenditore del calcio, capace di gestire il club per creare utili puntando a una crescita sportiva guidata sempre dall’equilibrio finanziario. Certamente poi non gli manca il coraggio dell’imprenditore, non solo nel prendere decisioni difficili ma nel portarle avanti quando sono impopolari. Per me è un visionario, nel senso elogiativo del termine, cioè di persone che vedono oltre, dal punto di vista sportivo ed economico».

De Laurentiis e il ruolo dell’imprenditore nel calcio

D. In questo settore secondo lei sono pochi quelli definibili imprenditori?

R. «Sì, De Laurentiis in questo senso è un unicum nella gestione di un club calcistico, perché ha scelto fin dall’inizio un’idea chiara: farne un business. Lo sport in generale ha vissuto una svolta verso una progressiva “aziendalizzazione”. Questa trasformazione è stata accolta anche con diffidenza dai tifosi ed è comprensibile: il calcio appartiene e apparterrà sempre ai tifosi, su questo non c’è dubbio. Tuttavia, dal 1996 in poi si è aperta la possibilità per imprenditori, anche visionari, di entrare nel sistema e fare business».

D. E questa strategia funziona?

R. «Se si guarda alla storia recente, il caso del Napoli è emblematico. Basta confrontare i numeri: negli ultimi anni molti club hanno accumulato perdite enormi. Si parla di 600, 700, 800 milioni per alcune grandi piazze mentre il Napoli ha registrato un risultato positivo di oltre 100 milioni. Parliamo quindi di un club che ha creato valore e lo ha fatto vincendo: due scudetti, due Supercoppe e tre Coppa Italia. Questo dimostra che non è un modello basato solo sul player trading o su operazioni costruite per generare utili immediati. Anzi, gli utili sono stati reinvestiti nel club, sfruttando un’altra caratteristica del modello legata all’idea di fare business di cui sopra».

D. Sarebbe?

R. «Quella che definisco “integralismo finanziario”: se altrove conta solo vincere, qui la sostenibilità viene prima di tutto. L’attenzione finanziaria, e quindi anche l’attenzione quasi maniacale ai costi, è centrale. Se devi scegliere, la priorità è restare sostenibile. Questa è la vera differenza rispetto ad altri club, forse meno appariscente ma più corretta nel lungo periodo: meglio crescere in modo solido che inseguire risultati immediati senza basi».

D. Altre caratteristiche importanti del modello Napoli?

R. «Un punto chiave è che De Laurentiis ha costruito tutto pur iniziando la sua avventura nello sport con la famosa frase: “Io di calcio non capisco nulla”. Ha imparato nel corso della sua presidenza ed è un elemento che lo distingue da altri proprietari: spesso i club vengono acquistati da famiglie già appassionate, come nel mecenatismo italiano degli anni ’90. All’epoca funzionava, ma quando Premier League e Liga hanno iniziato ad attrezzarsi in chiave industriale, in Italia si è continuato a ragionare alla stessa maniera. Questo ha prodotto un ritardo, soprattutto su infrastrutture e organizzazione. De Laurentiis ha infranto questo schema. Ed è anche per questo che spesso viene percepito come una voce fuori dal coro, anche se in realtà rappresenta semplicemente un approccio diverso».

D. Uno dei temi economici su cui De Laurentiis ha puntato sin da subito sono gli ammortamenti a quote decrescenti. Da cosa scaturisce l’idea?

R. «Dalla sua visione imprenditoriale. De Laurentiis ha preso un bagaglio di competenze maturato nel cinema e lo ha trasferito nel calcio. Ma è importante sottolineare che non lo ha fatto da solo: accanto a lui c’è una figura di altissimo livello finanziario come Chiavelli, che rappresenta la mente economica dietro molte operazioni».

Tommaso Bianchini (foto SSC Napoli)

D. La proprietà De Laurentiis è arrivata a quasi 22 anni di gestione del Napoli, passando per diverse fasi. Ce le spiega?

R. «Una fase cruciale dell’era De Laurentiis è quella dal 2004 al 2018, cioè la costruzione del modello sportivo, peraltro caratterizzata da una presenza quasi costante in Europa una volta tornati in Serie A. Una continuità che ha permesso di creare valore per centinaia di milioni, che non è stato disperso ma è rimasto all’interno dell’azienda diventando una sorta di salvadanaio. Ed è proprio questo che ha consentito al Napoli di reggere anche momenti difficili, come il periodo del Covid: tutto ciò che era stato costruito prima ha permesso di attraversare senza contraccolpi due o tre stagioni drammatiche per il calcio. Senza quella lungimiranza finanziaria, forse il club non avrebbe retto. E questo risultato non deriva da immissioni illimitate di risorse della proprietà, ma dalla competenza di un imprenditore visionario e del suo braccio destro».

D. Dopo sono arrivati due scudetti. Avere Conte in panchina, allenatore vincente che però richiede investimenti importanti sul mercato, può incrinare il modello?

R. «C’è stata una prima fase di costruzione del modello sportivo, a cui è seguita una seconda fase di costruzione del brand, che ha accompagnato e sostenuto la crescita sportiva. Però la cosa importante è che il Napoli, ogni volta che è sceso nei risultati, ha sempre rilanciato».

D. Viene in mente l’estate del 2024, quando il Napoli reduce da un decimo posto, assume Conte e vince lo scudetto 2025?

R. «Quello è l’esempio più recente ed è evidente però ogni volta che il Napoli ha avuto un calo di rendimento, De Laurentiis è sempre intervenuto rilanciando. E ha potuto farlo perché aveva una base economica solida, utili accumulati che gli permettevano di investire senza esporsi in modo pericoloso. Non ha mai agito dicendo: “speriamo vada bene”, ha sempre operato con forza ma dentro un perimetro sostenibile. In oltre 20 anni di gestione, è inevitabile che ci siano stati alti e bassi, ma le fasi positive sono state nettamente superiori a quelle negative. Negli ultimi anni De Laurentiis ha rilanciato proprio nel momento in cui lo scudetto rischiava di essere percepito come un evento straordinario. La sua vera intuizione è stata trasformare qualcosa di straordinario in qualcosa di ordinario».

D. Si spieghi meglio.

R. «Oggi, se il Napoli non vince lo scudetto, c’è quasi sorpresa. Ma fino a pochi anni fa era l’opposto. Ecco perché la vera vittoria di De Laurentiis è questa: aver cambiato la percezione. Il suo capolavoro è stato prima costruire una squadra che, con lo Scudetto del 2023, ha reso possibile qualcosa che sembrava impossibile, e poi, con la gestione Conte, compiere un ulteriore salto: rendere “ordinario” un fatto straordinario come la vittoria di uno Scudetto, partendo da outsider dopo una stagione difficile e superando con il mister tantissime difficoltà lungo il cammino. Anche questa volta il Presidente, scegliendo Antonio Conte come allenatore, ha rilanciato dopo un’annata negativa, dando un segnale chiaro sia all’interno che all’esterno e affidando la squadra a uno dei migliori professionisti della panchina al mondo. Il Napoli di oggi inizia la stagione con l’obiettivo di consolidarsi stabilmente ai vertici e giocare in Champions League, restando competitivo per lo Scudetto. Perché rimanere a quel livello significa alimentare un percorso virtuoso. I cicli iniziano e finiscono, ma oggi il Napoli è una realtà calcistica riconosciuta a livello globale».

D. La fase di oggi. Però non mi ha risposto su Conte…

R. «Antonio Conte è un vincente e ha portato a Napoli la sua mentalità e la sua metodologia di lavoro. Credo che la presenza di un allenatore del suo carisma sia stata fondamentale per agevolare il processo di crescita anche del brand Napoli, perché ha reso da subito ancora più credibile la percezione del Club in Italia e all’estero. Oggi siamo entrati in una terza fase della vita del Napoli, che secondo me è la più complessa: quella della competizione in Europa. All’estero le squadre con cui ti confronti hanno fatturati doppi, tripli, quadrupli rispetto al tuo. Puoi essere anche bravissimo ma il divario economico è così ampio che diventa più difficile competere, e basta poco – un infortunio, un episodio – per uscire magari già nelle prime fasi. Il nostro allenatore, oltre un decennio fa, profetizzò che nessun club italiano avrebbe vinto la Champions per parecchi anni, e il tempo gli ha dato ragione. Ma anche in Italia il livello si sta gradualmente alzando. Inter e Milan stanno lavorando insieme al nuovo stadio, la Roma ha annunciato il proprio progetto, la Juventus ha già l’impianto: significa che anche le altre stanno investendo per crescere strutturalmente. Noi, invece, siamo obbligati ad avviare adesso la terza fase, quella delle infrastrutture. Perché se non partiamo con l’idea di dotarci di strumenti che permettano di generare ricavi extra-sportivi al livello degli altri club, nel giro di 4-5 anni, quando le altre big italiane saranno a regime con i nuovi impianti, il gap diventerà molto difficile da colmare».

Napoli, la Supercoppa è il 14º trofeo della storia: metà sono arrivati nell’era De Laurentiis Il patron del club azzurro ha rilevato la società dopo il fallimento del 2004, con conseguente retrocessione in C1.

Lo stadio fondamentale per la terza fase dell’era De Laurentiis

D. Pare di capire che il Napoli potrà permettersi di continuare ad avere giocatori e allenatori top solo se potrà aver infrastrutture moderne.

R. «Oggi dallo stadio incassiamo 30 milioni quando potremmo guadagnarne 100 e quindi paghiamo un mancato introito di 70 milioni. E nel tempo questo divario si accumula, diventa strutturale. Con uno stadio da 60.000 posti cambierebbe tutto. Non tanto per i biglietti tout court quanto per le aree hospitality, perché oggi il calcio si gioca molto su quanti posti hai di questo tipo. Noi ne abbiamo circa 1.200, ma per stare al passo ne servirebbero 6-7.000».

D. E al momento qual è la situazione con il Comune?

Il patron del Napoli, Aurelio De Laurentiis (Foto: Francesco Pecoraro/Getty Images)

R. «Il Comune ha una sua visione e degli obblighi nei confronti della città; il Napoli ha un’altra visione, legata alla necessità di aumentare i ricavi e patrimonializzare l’asset. Sono interessi in parte diversi, anche se condividono un obiettivo comune, cioè migliorare i servizi per la città. Il Comune sta lavorando a un progetto di ristrutturazione del Maradona, con fondi che dovrebbero arrivare dalla Regione Campania. Il Napoli, invece, guarda alla possibilità di uno stadio di proprietà in una zona ben collegata. Il Maradona è letteralmente dentro la città e quando ci sono le partite il flusso delle persone passa tra le case, non ci sono parcheggi adeguati. Ci sono residenti che vivono dentro il percorso di accesso allo stadio. Questo dà bene l’idea dei limiti strutturali dell’impianto attuale. È una presenza davvero ingombrante: quando il Napoli gioca si blocca la città».

D. Un tema non di poco conto.

R. «È evidente che serve tutt’altro tipo di struttura. Avere 6-7 mila posti hospitality significa anche dover garantire servizi adeguati: parcheggi, accessibilità, viabilità. Servirebbero 5-6 mila posti auto, non i circa 200 disponibili oggi. Questo fa capire quanto l’impianto attuale sia limitato. Poi è chiaro che servono autorizzazioni, investimenti, un percorso condiviso: non si tratta di uno scontro, ma del fatto che ciascuno – Comune e club – deve portare avanti il proprio ruolo».

D. Insomma senza stadio diventa difficile l’ulteriore salto di qualità?

R. «Esattamente. Il Napoli è arrivato quasi al massimo del proprio potenziale senza infrastrutture adeguate. La crescita degli ultimi anni, trainata anche dai risultati sportivi, ha portato il club a un livello molto alto, ma per mantenerlo diventa obbligatorio aumentare i ricavi. Perché sui ricavi commerciali, sponsor e merchandising, il Napoli ha ancora qualche margine, ma prima o poi si raggiunge un limite fisiologico. È sullo stadio che manca il vero salto di qualità ed è lì che si gioca la possibilità di consolidare il livello raggiunto. Parlavo di 70 milioni di mancati ricavi per essere conservativi, ma possono diventare anche 80-90, dipende da cosa fai. Perché poi lo stadio non è solo calcio: se ampli la gamma dei servizi – concerti, eventi, attività extra – quel numero cresce. E sono risorse fondamentali, perché servono a finanziare la crescita strutturale della squadra».

D. E si fa contento anche l’allenatore sempre esigente.

R. «L’obiettivo di ogni club è vincere. E Conte è un vincente: è arrivato a Napoli dopo una stagione deludente e ha vinto subito due titoli. Però se vuoi continuare a vincere e restare a quei livelli, servono giocatori adeguati, una rosa ampia, una struttura che regga quel tipo di ambizione. È tutto collegato. Certo, si può crescere anche in modo organico, come ha fatto il Napoli sinora, ma un salto da 70-80 milioni di ricavi in più in un anno lo fai solo attraverso le infrastrutture. Non esistono altre leve di quella portata».

D. Parlando di mercato De Laurentiis ha dimostrato di non avere paura di vendere: Higuain, Kvaratskelia, Kim, Koulibaly. Un nuovo stadio può aiutare anche a evitare qualche cessione?

R. «Il nostro obiettivo è rendere il club il più indipendente possibile dai risultati sportivi. Lo stadio, e in generale i nuovi ricavi, servono anche a questo: svincolarci il più possibile dai risultati sportivi dando al Club una base di ricavi importante e che cresca nel tempo. Poi è chiaro che il livello si alza: più sali, più gli investimenti sono importanti e più diventa difficile sostenere tutto solo con la gestione ordinaria. E comunque il Napoli non è mai stato una squadra che “vende e basta”. Prima compra, costruisce valore, e poi eventualmente vende, sempre alle proprie condizioni e mai per necessità ma per precise scelte strategiche. È un modello diverso».

D. Come avete vissuto il mercato di gennaio bloccato?

R. «Con grande lucidità. Fa sorridere che una società così solida, con risorse disponibili, non abbia potuto operare. Noi siamo noti per rispettare sempre le regole, quindi abbiamo preso atto della situazione. Nonostante questo, l’area sportiva ha fatto comunque un lavoro importante, riuscendo a inserire giocatori come Alisson e Giovane, che stanno dando un contributo nella fase finale della stagione, proprio mentre stavamo recuperando diversi infortunati. Resta però un tema: una regola del genere è finita per penalizzare un club come il nostro che negli ultimi vent’anni si è distinto per rigore, sostenibilità e rispetto delle norme».

La rivoluzione dell’autoproduzione delle maglie

D. Un altro punto distintivo è l’autoproduzione delle maglie.

R. «È stata una delle innovazioni più rilevanti, che si lega direttamente anche all’altro punto, cioè alla forza del brand. In realtà le due cose vanno lette insieme, perché la risposta è unica. Il Napoli ha una caratteristica che pochi altri club hanno: è completamente identificato con la città. Il Napoli è Napoli, e Napoli è il Napoli. Ho avuto la fortuna di lavorare in realtà diverse come Firenze e Venezia, che sono comunque piazze straordinarie, ma qui il livello di identificazione è totale. Questo significa che quando costruisci un prodotto, come può essere la maglia autoprodotta, hai un mercato diretto, fortissimo, quasi naturale».

D. Quindi è una scelta non solo economica ma anche strategica.

R. «L’obiettivo è sfruttare al massimo questa unicità: controlli la filiera, il prodotto, la distribuzione e allo stesso tempo capitalizzi su un brand che è profondamente radicato nel territorio. Ed è qui che si collega anche il tema più generale del brand: il Napoli non è solo una squadra, è un simbolo identitario. Questo, dal punto di vista commerciale, è un vantaggio competitivo enorme».

Tommaso Bianchini (foto SSC Napoli)

D. Da dove è partita l’idea dell’autoproduzione?

R. «È un’altra intuizione di De Laurentiis che parte durante il Covid, quando io non ero ancora qui. Prese una decisione molto chiara: superare il modello tradizionale in cui sono i partner terzi a gestire il brand del club, con programmazioni anticipate di un anno o un anno e mezzo. È il sistema adottato praticamente da tutte le società, e anche io ero abituato a quello. Lui invece ha avuto questa visione. Ha scelto sua figlia Valentina per guidare il progetto e ha iniziato con lei a costruire una filiera interna, partendo dall’accordo con il fashion brand più famoso al mondo grazie alla sua amicizia personale con Giorgio Armani, il Re della moda italiana che ha onorato il Napoli della sua collaborazione, un gigante che ha segnato per sempre la storia del nostro Paese e che ci teniamo sempre a ricordare con grande commozione. Da quella visione del Presidente sono nati poi contatti diretti con produttori di tessuti, in Italia e in Cina, con gestione centralizzata da Roma. In quel periodo si era anche ironizzato sul fatto che il Napoli avesse difficoltà con il materiale, ma in realtà in quel momento stava nascendo una rivoluzione culturale».

D. Si spieghi meglio.

R. «Ha completamente cambiato il paradigma. Normalmente i club fanno margine soprattutto dalla sponsorizzazione tecnica e molto meno dalla vendita diretta del prodotto, che è legata alle royalties. De Laurentiis invece ha ribaltato il concetto: ha deciso di cercare un partner di stile, un “fashion partner” di livello assoluto quale è il Gruppo Armani, che certificasse l’eleganza del prodotto, ma mantenendo internamente il controllo della filiera. Così il Napoli ha iniziato a gestire direttamente tutto: dalle collezioni ideate da Valentina De Laurentiis, che le disegna insieme all’Ufficio Stile di EA7, società del Gruppo Armani, fino alla produzione, passando per distribuzione, logistica e commercializzazione. È stata creata una vera e propria azienda dentro l’azienda, con una struttura che potrebbe teoricamente lavorare anche per altri club».

D. Quanto incide in termini economici?

R. «Nei primi due anni il modello ha comportato una perdita rispetto ai minimi garantiti dagli sponsor tecnici. Poi però ha iniziato a generare valore. Oggi il Napoli incassa circa 30 milioni annui, con l’obiettivo di arrivare fino a 50 milioni nelle prossime stagioni. In termini di volumi, parliamo di oltre 400mila maglie vendute tra authentic, replica e junior, un dato in crescita costante anno dopo anno».

Napoli, De Laurentiis: «In 4 anni dobbiamo costruire stadio e centro sportivo» Il presidente dei partenopei fissa i prossimi obiettivi del club.

D. Cosa vi dice che potrà ancora crescere?

R. «Perché a quell’intuizione si è affiancato un lavoro forte sul brand Napoli. Il club ha fatto una scelta precisa investendo nella costruzione del brand. Quando sono arrivato, nel gennaio 2021, l’idea era proprio questa: rendere il Napoli il primo brand ambassador della Città, e usare il club come leva per valorizzarne anche i suoi lati più nascosti. È stato un cambio di approccio reale. Per anni il racconto mediatico di Napoli era rimasto fermo a certi stereotipi. Noi abbiamo lavorato per cambiare questa narrazione, costruendo una strategia di marketing che rimettesse “colore” su Napoli. E oggi questo cambio è evidente: la città è diventata un riferimento globale, non solo sportivo ma anche culturale. L’esempio della meravigliosa parata scudetto di un anno fa, che ha totalizzato oltre 70 milioni di telespettatori con 170 paesi collegati, è emblematico: organizzazione, collaborazione e visione possono davvero fare la differenza, cambiando anche certi stereotipi sulla città. Quando c’è coordinamento – tra istituzioni, club e territorio – Napoli dimostra che anche le cose che sembrano impossibili diventano possibili».

D. Avete riscoperto anche il legame con Maradona, che per anni non era stato tanto valorizzato. È stata una scelta di marketing o qualcosa di più spontaneo?

R. «Tutto inizia dalla famosa maglia “Maradona”, con cui è stato reso omaggio al più grande calciatore, se non sportivo, della storia. Da lì si è sviluppato tutto il resto, è stata fatta una scelta precisa in questa direzione. Oggi abbiamo anche attivato collaborazioni con “D10S”, uno dei principali brand legati a Maradona, con cui abbiamo costruito progetti specifici. La figura di Maradona è centrale e lo sarà ancora di più nell’anno del centenario del club la prossima stagione, dove sarà protagonista di una collezione dedicata. Oggi il racconto passa sempre più da una triade molto chiara: Italia, Napoli, Maradona. Fa parte integrante della narrazione della città».

D. Come avete lavorato a livello di marketing?

R. «Su due direttrici principali. La prima è “Proud to be Napoli”: l’orgoglio di essere Napoli e di raccontare Napoli. Abbiamo fatto shooting in luoghi simbolici ma anche meno conosciuti. L’obiettivo era valorizzare anche gli aspetti meno evidenti della città, riscoprendo una Napoli che per anni è rimasta in secondo piano e che oggi invece è tornata al massimo del suo splendore. Un vero e proprio “rinascimento napoletano”, oggi riconosciuto anche a livello internazionale».

D. La seconda direttrice?

R. «È riassumibile nello slogan “From Napoli to the world”: la diffusione globale del brand. Le seconde, terze e quarte generazioni di italiani all’estero – dall’Argentina all’Australia, fino alla Cina – magari non parlano più italiano, ma parlano del Napoli. Ed è questo che rende il brand Napoli qualcosa di unico: un’identità che va oltre il calcio e diventa cultura, appartenenza, racconto globale. Noi abbiamo davvero milioni di tifosi nel mondo, vere e proprie comunità di fan che in qualche modo devono essere “riportate a casa”. Per questo abbiamo costruito un sistema di connessione con loro, e il centenario servirà proprio a chiudere il cerchio. L’autoproduzione delle maglie inoltre ci dà la possibilità di decidere tutto: che maglie fare, a chi dedicarle, quando farle uscire e come raccontarle. La collezione del centenario parlerà a Napoli, ma anche al mondo. Sarà pensata per creare un legame con quei Paesi che hanno una forte affinità con Napoli, andando a intercettare queste comunità globali».

D. Puntate su determinati mercati?

R. «È naturale pensare all’Argentina, al Brasile o all’Australia, ma anche a grandi città internazionali. Sono mercati in cui il Napoli è già fortissimo. Basta ricordare cosa è successo in occasione degli ultimi due campionati vinti, al fischio finale si è festeggiato in tutto il mondo. A Londra, Parigi, New York, ovunque c’erano piazze piene di tifosi del Napoli. Non è una cosa che succede spesso, è stato un fenomeno globale».

D. Un altro punto fondamentale del modello Napoli sono i diritti d’immagine. Ci spiega come funzionano?

R. «È un altro elemento che De Laurentiis ha portato dal cinema. Ed è centrale anche perché oggi non esiste solo il brand Napoli: esistono anche i brand dei singoli giocatori. Ogni calciatore è un asset, con una propria identità e un proprio valore commerciale. Faccio sempre l’esempio di Kim Min-jae: grazie a lui abbiamo aperto un mercato, quello sudcoreano, che prima non conoscevamo quasi per nulla. Questo ha portato benefici immediati, ma anche duraturi: ancora oggi esiste una fan base legata a quella stagione».

D. Ci sono altri esempi simili?

R. «Per Kvaratskhelia a ogni partita arrivavano 5-600 tifosi georgiani con voli organizzati. Restavano tre giorni, andavano allo stadio, visitavano la città, i ristoranti, i musei, la costiera. Si è creato un vero e proprio turismo sportivo attorno al giocatore. E questo oggi continua: la capacità è quella di valorizzare insieme il brand del club e quello dei singoli calciatori».

(Foto: Abdullah Ahmed/Getty Images)

D. Aiuta anche a livello di sponsorizzazioni per il club?

R. «Sì, diventa fondamentale quando si parla con grandi sponsor globali. Negli ultimi anni uno dei punti di forza è stato costruire uno storytelling chiaro che ha attirato brand come Amazon o Coca-Cola. Il Napoli per esempio è l’unico club in Europa che ha il brand Coca-Cola sul kit da allenamento e pre-gara. Poi c’è il tema dei mercati futuri, su tutti la Cina. L’accordo con Dongfeng – colosso automotive statale da oltre 50 miliardi di fatturato – va in questa direzione: una partnership globale per entrare e crescere in quel mercato. In Cina entri solo se hai partner locali forti e il fatto che un gruppo come Dongfeng, dovendo investire in Europa, abbia puntato sul Napoli, è significativo».

D. Secondo lei perché ha scelto voi?

R. «Non solo per il club in sé, ma per il modello. Il Napoli oggi è percepito come un hub innovativo capace di offrire alle multinazionali un modo diverso di entrare nel calcio. Il modello aziendale sicuramente è centrale. Poi certo, c’è anche tutto il resto: la squadra, la storia, la città. Ma il modello gestionale del Napoli è uno degli elementi più osservati e studiati. Abbiamo regole ma anche la flessibilità di adattarle e innovarle ogni giorno. Il fatto di avere il presidente accanto ti permette, se nasce un’idea – anche fuori dagli schemi – di realizzarla subito, senza aspettare passaggi lunghi, consigli di amministrazione o iter complessi».

D. Su quali temi incide in particolare?

R. «Si vede ad esempio nell’autoproduzione: noi possiamo passare da un’idea creativa a una maglia sul mercato in circa 60 giorni, contro l’anno o anno e mezzo dei modelli tradizionali. È un vantaggio competitivo enorme. Ed è anche l’immagine del club oggi».

D. I diritti d’immagine a volte però sono un ostacolo nelle trattative di mercato.

R. «Per il Presidente restano un asset strategico. Ci sono principi di integrità e di visione da rispettare, e su quelli non si scende a compromessi».

Il calcio italiano e il nodo dei diritti tv sul futuro

D. Venendo invece a temi più generali, i diritti tv sono in fase di stallo per il mercato italiano. Quanto preoccupa questa tendenza?

R. «Sono battaglie note, su cui il Presidente si è espresso più volte, anche pubblicamente. Il vero nodo è trovare un equilibrio tra aumentare i ricavi dai diritti internazionali e l’allargamento dell’audience. È lì che si gioca la partita. Oggi bisogna farsi una domanda: quanto ha senso continuare a vendere i diritti a terzi e quanto, invece, si può andare verso un modello parlando direttamente al tifoso? E, collegato a questo, c’è anche il tema della trasmissione in chiaro delle partite di Serie A. Perché è evidente che gli investimenti pubblicitari siano strettamente legati all’ampiezza del pubblico e se le partite sono in chiaro sono viste da più gente».

D. A cosa pensa nello specifico?

R. «Le audience crescono quando i contenuti sono accessibili. Se una partita passa da una pay-tv con 2 milioni di spettatori a un canale in chiaro con 15 milioni, cambia completamente il valore del prodotto. E a quel punto cambia anche l’interesse degli sponsor. È lo stesso principio per cui eventi come Sanremo attirano investimenti enormi. Quindi la riflessione è proprio questa, se conviene spostare il modello: continuare a puntare solo sul modello pay, oppure aprirsi a un sistema più ibrido, in cui si rinuncia a ricavi immediati ma l’audience cresce e, di conseguenza, cresce anche il valore commerciale del calcio».

D. È un discorso che vale solo per il mercato italiano o anche per la vendita sui mercati esteri?

R. «No, vale ancora di più a livello internazionale, come in Cina. Il valore non è solo nei ricavi dai diritti TV: è in tutto quello che si genera attorno. Awareness, diritti d’immagine, sponsorizzazioni locali, merchandising. Se aumenti la visibilità con partite in chiaro, aumenti tutto il resto. E il calcio italiano, in mercati come quello cinese, avrebbe molto più da guadagnare in termini di presenza e riconoscibilità. Io ho un’estrazione cestistica e quando ero giovane, il sabato pomeriggio c’era la partita in chiaro e a scuola tutti ne parlavano. Oggi, invece, quell’interesse si è perso, anche perché è venuta meno quella esposizione. Oggi l’offerta è frammentata, le alternative sono tantissime, e questo rende ancora più importante ripensare il modello. A livello commerciale, la Lega ha fatto un ottimo lavoro, ma il problema resta strutturale: i ricavi da diritti sono sotto pressione. E continuare a rispondere con le stesse logiche rischia di non essere sufficiente. È per questo che si parla da anni di cambiare paradigma, De Laurentiis lo dice da anni».

LE CIFRE DEI BILANCI DEI CLUB

Serie A, ricavi record oltre i 4 miliardi nel 2024/25 ma conti ancora in rosso I dati della Serie A 2024/25 a livello di bilancio: le cifre di tutte le squadre tra fatturati, costi e risultato netto.

D. Cosa si sente di proporre per l’internazionalizzazione del prodotto?

R. «Una leva potrebbe essere quella delle alleanze strategiche: capire dove siamo più deboli e lavorare in sinergia con altre leghe. Oggi, per esempio, Premier League e Liga hanno una forza enorme e coprono mercati chiave. La Serie A, invece, è molto forte in Sud America, sulla East Coast degli Stati Uniti e in Australia. La Bundesliga, ad esempio, è molto presente in America Centrale e in Asia. Si può anche immaginare un modello diverso, per esempio un “bundle” tra leghe: Serie A e Bundesliga insieme, che si presentano in alcuni mercati come un prodotto unico. In certi territori la Germania è più forte, in altri lo è l’Italia: mettere insieme le forze potrebbe essere un modo per uscire dagli schemi tradizionali».

D. Un tema di sviluppo può riguardare anche la riduzione del numero di squadre per il campionato?

R. «Sicuramente, anche solo a 18. Non solo per il valore del prodotto, ma anche per il tema degli infortuni e del calendario: oggi i giocatori sono al limite, fisicamente e mentalmente. Ma c’è anche un altro punto per espandersi al mondo».

D. Vale a dire.

R. «Incentivare chi esporta il prodotto all’estero prevedendo per esempio premi per i club che fanno tournée in mercati strategici. Perché quando squadre come Inter, Milan, Napoli o Roma vanno all’estero, generano interesse reale. In un certo senso, la Serie A deve fare oggi quello che altri campionati hanno fatto diversi anni fa: i roadshow globali. Per crescere davvero bisogna guardare fuori, però farlo singolarmente è complicato. Anche per questo sarebbe utile un’assemblea di proprietari, non solo di manager. Mettere intorno a un tavolo club con obiettivi simili – Inter, Milan, Juventus, Roma, Napoli, ma anche realtà emergenti come Como o Venezia – per costruire strategie comuni».

D. In questo contesto globale del calcio, è meglio avere alla guida un proprietario o un fondo di investimento?

R. «In questo contesto, avere un proprietario come De Laurentiis è un vantaggio rispetto a un fondo. Per chi lavora nel club è più semplice: c’è una linea chiara, un confronto diretto, decisioni rapide. Nelle dinamiche di sistema, invece, il discorso è diverso: molti club hanno fondi e strutture più articolate, ma condividono esigenze simili. E proprio per questo servirebbe coordinamento, partendo dall’organizzazione di riunioni fra proprietari dove poter mettere allo stesso tavolo eccellenze mondiali che non hanno ancora mai avuto modo di discutere tutti insieme su come sviluppare il prodotto Serie A».

D. La famiglia De Laurentiis possiede anche il Bari.

R. «Rispetto al Napoli, però, è una realtà completamente separata, gestita da Luigi De Laurentiis con strutture e organizzazioni diverse. Non c’è alcuna commistione operativa tra Napoli e Bari, anche se a volte da fuori si tende a fare confusione».

D. A chiusura di questa chiacchierata: a che punto è oggi il percorso del Napoli?

R. «Oggi abbiamo sfruttato il 60% del nostro potenziale, abbiamo ancora margini di crescita organica grazie allo sviluppo internazionale del nostro brand. Ma per competere nel lungo periodo e avvicinarci ai fatturati delle nostre avversarie non possiamo prescindere da nuove infrastrutture».

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